前两周跟南京一位做食品的朋友喝茶，他刚把市场部裁了三个对接乙方的岗，转头招了两个做内容运营和用户分层的。问他为啥这么大刀阔斧，他叼着烟笑，说原来投流那套ROI掉的快，再不想办法搭自己的底盘，明年市场部预算都要保不住了。
原来的分工逻辑，已经转不动了
早些年市场部好做。找代理投广告，出方案找乙方做物料，大促搭个活动页，完了写个结案报告，一年的活就干完了。
岗责分的清清楚楚，做品牌的不管转化，做投放的不管用户留存，大家按流程走，不出错就行。这放在流量红利还没见顶的时候，确实没问题，钱砸进去就能出声响。
现在呢？流量贵的吓人，获客成本翻了两三倍，老板要的不再是你砸出去多少曝光，是你砸出去的钱，能不能留下属于自己的用户。原来的那套分工，就卡壳了。
我见过一家做美妆的，内容部出了一条百万播放的短视频，投放部跟着投了几十万，拉了好几万新粉，结果没两天就停更了，也没人跟进这些粉的转化，最后数据好看，业务端啥也没落下。
各干各的，谁都没错，结果就是公司亏了钱。说白了，屁股决定脑袋，你一个做投放的KPI就是点击率，你犯不着管后面用户留没留下来对吧？
核心转向：从项目能力，到经营能力
说实话，现在喊了那么多组织升级，核心就变了一件事：原来市场部是做项目的，现在要变成做经营的。
什么叫做项目？618做一场大促，新品上市做一轮推广，节点过了，项目就结束了。一切回到原点。
什么叫做经营？你手里攥着一堆用户资产，你要天天伺候，持续产出内容，不断分层运营，把新用户变老用户，老用户变代言人，这是个长期的活，没有结束的那一天。
原来市场部的人，会对接乙方会写方案就够了，现在呢？你得懂用户生命周期的账，得会算一个粉进来，三个月能贡献多少复购，什么样的内容能让用户愿意帮你转介绍。这完全是两套能力。
很多人搞错了，以为组织升级就是招一堆新岗，搞个三四个新部门，其实不是。是原来每个人的能力要求变了。投放的不再是只找流量买流量，你要知道你买的这些流量，是什么属性，能导去哪个池，后续怎么转化。做内容的也不是只冲阅读量，你要知道你的内容是拉新的还是留旧的，对应什么样的转化路径。
不用动大架构也能落地的三个调整
很多中小公司的市场部一共就三五个人，谈架构升级太虚了，不过话说回来，也不是大公司才能搞，小公司改几个逻辑，就能出效果。
第一个，把考核逻辑换了。别再只考核单次活动的ROI和曝光量，加两个长期指标：可触达用户资产月增长率，用户平均互动率。你想想，要是每个人的工资都跟这两个挂钩，谁还会只做一锤子买卖？
改考核，才是动真格。喊一百次升级，不如改一次KPI管用。
第二个，把核心能力往内部收。不是说不用乙方了，乙方可以做执行做杂活，但是品牌的内容调性、用户标签这些核心的东西，一定要握在自己手里。我那南京的朋友说，原来他们的内容全给乙方做，半个月更一条，还全都是硬广，现在自己养了两个小编，天天更，泡在用户评论区互动，现在私域的复购比去年翻了一倍还多。
第三个，把小组按用户路径切，别按职能切。原来你是内容组、投放组、活动组，现在改成新获客组、老用户运营组，每个小组从投放到内容到转化全兜着，谁对结果负责一目了然，少了好多甩锅的空间。改完之后你会发现，原来跨部门扯一周的皮，现在当天就能拍板。
最后补一句，别为了升级而升级。很多公司搞了一堆新名词，招了一堆虚岗，结果还是原来的玩法，钱花了不少，啥用没有。真正的升级，都是盯着问题改，哪里卡壳改哪里，就这么简单。
作者|商讯
排版|商讯
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