2026-10-06 13:29:51
作者：
商讯
上周六在南京河西，和一位做新消费的市场总监喝酒。
聊到两点，他烟灰缸满了，说了句真心话。
这一年，太累了。
年初老板拍板要做组织调整，招了三个从大厂出来的专家，挖了一个增长小组，花了不少钱，结果半年下来，原来的老团队和新人合不来，新项目抢了老项目的预算，最后增长没做起来，品牌声量还掉了一截。
他说，现在老板又喊着要升级，他听到这两个字就头大。
先别喊升级，先把锅分清楚
很多公司的市场部，天生就是背锅的。
销售完不成指标，怪市场做的引流不对，用户质量差。
产品出了问题舆论发酵，怪市场公关反应慢，没提前预判。
老板要冲业绩，第一反应是让市场多投流多做活动，要省钱，第一刀砍市场的品牌预算。
说白了，很多公司从根上就没给市场部定好位，什么活都往里塞，什么锅都往这扔，谈什么升级？
说实话，我见过太多所谓的升级，上来就是加编制改架构画新的组织图，改完一看，还是原来的人干原来的活，多了几个汇报层级而已。
传统企业市场部职责边界划分图
要升级，先砍活。把不属于市场部的锅扔出去，把边界划清楚。
比如客服兜底的活，能不能还给售后？比如渠道铺货的执行，能不能交给销售端？市场部要攥在手里的，永远是和用户认知、品牌资产、流量转化相关的核心事，其他的，该分就分。
很多人怕划边界会得罪人，会丢权力，可你抱着一堆乱七八糟的活，核心能力永远练不出来，老板永远看不到你真正的价值，最后还是要背锅。
把能力拆成颗粒，再拼回去
把能力拆成颗粒，再拼回去
原来的市场部，很多是按项目组走，一个小组从头盯到尾，从写文案到投流再到落地活动全包。小公司这么玩没问题，公司规模一旦起来，用户量上去，就全乱了。
擅长写品牌文案的人，让他盯投流后台调关键词，能把人憋疯。擅长做数据投放的人，让他想品牌slogan，想破头也出不了好活。
不过话说回来，现在很多人喊的模块化拆分，也走进另一个误区了。拆是拆了，各干各的，老死不相往来，最后出了问题还是互相甩锅。
投流的转化率低，怪内容组写的素材不行，内容组说你投的人群不对，不怪我。
真正的拆分，不是切蛋糕似的把团队切成八块，是拆能力颗粒，再给每个颗粒留好对接接口。
之前接触过一家做家居的企业，原来就是全链路一个大组管，乱了两年之后重新调整，把整个市场部的能力拆成四个固定模块：品牌内容组、用户增长组、活动转化组、品牌资产组，每个模块只盯自己的核心指标。
但是定了死规矩：每周必须有一小时的对接会，内容组要给增长组输出三套不同人群的素材包，增长组要给内容组反向输出不同素材的点击率转化率数据，活动组要提前一周给品牌组说活动主题，品牌组要给活动组定好品牌调性的边界。
就改了这一点，不到半年，整体投产比提了不少，内部吵架的次数少了一半。
你看，升级不是换几个大牛就完事，是把能力搭对架子，让对的人干对的事，再让他们能顺畅的搭伙干活。
比加KPI更重要的是留冗余
比加KPI更重要的是留冗余
现在谈组织能力，开口就是数字化，就是每个人的指标都要量化，就是把每个人的时间排得满满当当，一分钟都不能浪费。
我就想问，连发呆想新点子的时间都没有，哪里来的创新？哪里来的新机会？
很多老板的逻辑是：我花了钱雇人，每一分钟都得给我产生价值。所以所有的人力时间都绑在KPI项目上，哪怕有空余，也得再加活。
结果呢？大家都盯着眼前的指标完成，谁管你三年后的品牌资产？谁去试新的流量平台？谁去摸新的用户喜好？
去年抖视频号起来的时候，很多公司没抓住，不是没人想到，是所有人都在忙手头的双十一大促，没人腾得出手去试新东西，等反应过来，风口已经过了。
好的组织，一定要留10%左右的冗余空间，给大家做非KPI的创新测试。
不用搞大张旗鼓的创新部门，就每个模块抽一个人，每周花半天时间，试新东西，测新方向，试成了，直接给团队分奖金，试砸了，也不扣绩效，就当练手。
这么做，看起来浪费了一点人力，实际上，你能提前摸到下一个风口的门槛，能让团队保持对新东西的敏感度，这才是真正的组织能力。
那天喝完酒，我们沿着江边走，风一吹，他说原来总想着找大牛，挖高手，现在才想明白，大牛放到错的组织里，也磨得没脾气，出不了活，组织对了，普通人也能攒出漂亮的结果。
市场部的升级，从来不是改个名字，画个新架构图，招几个大厂背景的人就完事。
是你得先想清楚，市场部到底要干什么，该干什么，然后把能力摆对位置，给创新留够空间，让整个组织能跟着用户变，跟着市场变。
不然说再多升级，也都是花架子。
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文章名称：从救火队到战略台：市场部组织能力升级破局
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