上周在南京河西的咖啡馆，碰到一个做新消费的增长负责人。聊到一半他摔了杯子。说半年换了三个增长专员，还是出不了活。
618冲量之前，他们增长团队算过，只要信息流投放转化率能往上拉一点，就能完成季度目标，结果找产品部改个首页弹窗，排期排到了三个月后，找运营要额外库存，运营说总部不给批计划，最后目标没完成，全公司都说是增长预算没花对，他这个负责人背着罚单打底。
大多数增长卡壳，不是人不行，是机制搭错了
很多公司招增长的时候，都抱着找「超级英雄」的心态，想招个大神进来，三两个月就把业绩做起来。进来才发现，增长就是个夹心饼干。要资源没有，要权限没有，出问题第一个背锅。
把增长小组放在市场部下面，做个产品调整要找产品总监签字，搞个投放要找财务走一周审批，试错的速度还赶不上流程走的速度。再好的点子，磨半个月也凉了。
能跑起来的协作，核心只解决一件事：谁拍板
说实话，我见过能把增长做起来的团队，没几个是靠完美流程堆出来的，共同点只有一个：给增长负责人足够的决策权。
之前接触过一个出海工具团队，他们做增长项目的逻辑很简单：每个增长项目立项的时候，直接定增长负责人是项目唯一owner，产品、运营、技术各出一个固定人力进项目组，所有和增长目标相关的落地决策，owner直接拍板，不用层层上报等审批。
改落地页文案，测按钮位置，不用等产品部排期，项目组里的产品设计师当天就能改完上线。投放放量超出预期，直接找项目组的运营协调库存，不用等运营总监签字。半年下来，获客成本稳降，用户规模涨了一大截，靠的不是什么新奇的玩法，就是快。
别把协作做成甩锅文档，留够弹性空间
不过话说回来，很多公司学大厂做协作机制，学歪了。搞出几十页的SOP，每个环节要几个人签字，出问题找谁背锅，写的一清二楚，看起来规范，实际上把所有人都框死了。
增长做的本来就是不确定的生意，哪能把每件事都提前写进流程里？昨天投流突然爆了，要临时加十万单库存，你按着流程走，采购、仓储、财务挨个签字，三天才批下来，流量风口早没了。
好的协作机制，不用搞那么复杂，只要定好两件事就够了。
第一件，明确增长团队能自己做主的试错边界，比如单次投入十万以内，项目周期不超过两周的测试，增长自己批，不用找老板签字。超过边界再走大流程，既不耽误效率，也不会出大纰漏。
第二件，提前说清楚利益分配规则，增长项目做成了，项目组所有人分奖金，不是只有部门负责人拿，也不是把功劳都归到其他业务部门。要是做砸了，只要不是违背规则乱搞，不用增长团队全背锅，大家一起复盘找问题，而不是上来就追责。
我见过太多公司，增长做起来了，各个部门都来分蛋糕，增长没做好，全公司都来甩锅。这种环境下，再专业的增长人也留不住，更别说做业绩了。
小公司没必要搭太复杂的框架，老板直接当增长项目的owner，拉通各个部门干活，效率反而更高。只有规模起来之后，才需要搭机制，核心就是给听得见炮火的人放权，让他们能快速做决策。
增长从来不是一个部门的事。机制顺了，人和钱才能往一处使，增长自然就起来了。
作者|商讯
排版|商讯
审核|见微