2026-09-24 04:49:37 分类：正文
上周约南京玄武湖边喝茶，见了一个做本地生活的老朋友，烟抽了半包，吐槽吐了一小时。招了三年增长，团队换了四批，光投放烧的钱够付两年办公室租金，用户规模就是卡着不动。更气人的是，出了问题全是甩锅。运营说产品功能跟不上，留不住人；产品说设计排期满，改个按钮要等一周；设计说需求天天变，增长岗的人自己都没想清楚要什么。
甩锅成了日常。
甩锅的根源，从来不是人懒
说实话，我听过太多老板说，自己公司的增长做不好，是团队执行力不行，是员工摸鱼。
真不是。
增长团队跨部门协作冲突会议室场景
很多公司搭增长团队的思路，从根上就错了。拉出几个人，挂个“增长组”的牌子，就等着出结果。各部门还是各走各的路，考核还是各算各的账，增长组既调不动资源，也拍不了板，能做成事才见鬼了。
我见过不少公司，增长岗就是个背锅岗。老板要数据，增长去催各部门，各部门不配合，最后老板怪增长能力不行，走人换一个，循环往复。
能跑起来的协作，只抓三个核心
真正能打增长的团队，协作机制从来都不复杂，不会搞一堆流程表格把人捆死。核心就抓三件事。
第一件，明确一个唯一的增长owner。不是运营部牵头，也不是市场部代管，是这个人，对最终的增长结果全权负责，也有权力调各个部门的资源，排需求的优先级。什么叫权力？就是产品先做哪个功能，设计先改哪个页，投放先投哪个渠道，owner说了算，不用一个个找部门总监审批，不用老板拍板。
不过话说回来，能做到这一点的公司真不多。很多老板嘴上说放权，实则大一点的决策都要自己签字，等你批完，热点都凉了。
第二件，固定极简的同步机制。别搞天天开早会，半小时起步，一周下来光开会就占了一半工作时间。我见过跑的最好的增长团队，一周只开一次15分钟的站会，所有人站起来说，只讲一件事：我这边卡在哪了，需要谁配合。别的不说，没进度自己回去赶，不用汇报给大家听。
增长团队每周短会同步白板记录
第三件，绑定全链路的利益。最蠢的做法，就是增长团队拿增长KPI，产品拿功能迭代KPI，设计拿产出数量KPI。各顾各的，自然会出问题。比如运营为了完成拉新KPI，会花钱买一堆低质量流量，反正转化好不好不关他当月考核的事；产品为了完成功能数量，会堆一堆没用的功能，反正转化涨不涨不是他的责任。把整个增长链路的激励绑在一起，项目成了，所有人分奖金，项目败了，所有人都拿不到。利益绑在一块，才会劲往一处使。
两个容易踩的隐形坑
两个容易踩的隐形坑
第一个坑，过度对齐。什么事都要拉群同步，什么决策都要拉所有人开会，美其名曰“信息透明”，实际上把所有人的时间都耗没了。很多小决策，owner拍板就行，错了改就是了，没必要所有人都同意。增长本身就是试出来的，哪有没一点错的决策。
第二个坑，把增长协作做成了临时抱佛脚。比如大促之前拉个临时群，大促完了就散伙，平时各干各的，根本没有固定的协作机制。增长是持续的事，不是搞一两次活动就能停下来的。
哦对，还有一个很多人没注意的问题。就是增长团队不要搞成独立于所有部门之外的存在。很多公司把增长做成了一个单独的大部门，和产品运营市场并列，结果又多了一层墙，反而更难协作。
说实话，增长本来就是打通各个环节的事，搞成一个新部门，又造了一堵新墙，完全是本末倒置。
很多公司找我聊增长，开口就是要方法论，要工具，要可复制的案例。其实哪有那么多神奇的方法。大部分时候，就是机制没搭对，人动不起来，再好的方法也没用。拆掉部门之间那堵看不见的墙，把利益绑对，把权力给对，增长自然就跑起来了。不复杂，就看你敢不敢改。
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文章名称：拆掉部门墙：重构增长团队协作机制
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