上周跟做工业检测设备的老周吃饭，冰啤酒刚喝到第二杯，他就把杯子往桌上一墩——跟了七个多月的某车企车间改造项目，本来下周要走合同审批了，对方采购部突然换了负责人，之前对接的工程师连个正式通知都没给，直接把他从内部沟通群移了出去。
单黄了。
你以为的跟进，其实是在裸奔
很多人对大客户销售的认知还停留在“酒局到位，关系到位，单就成了”。
真不是。
你花了三个月跟对方的使用部门工程师吃了五六顿饭，帮人解决了两个小的技术问题，觉得关系铁得不行，结果人家调岗了，或者新来的采购总监要换供应商，你连人家的联系方式都没有，之前所有的铺垫全打了水漂。
不少公司的销售跟进全靠个人自觉。微信聊天记录存在个人手机里，客户信息记在私人的笔记本上，甚至连报价单都只存在自己的电脑桌面。销售在岗的时候还好，一旦离职，三四个大客户直接跟着走，这种事我见过没有十次也有八次。
说难听点，这不是销售，是公司出钱帮着养了个个体户。
你以为公司不知道这个问题？也知道。但大部分的解决方案是什么？让销售每周填个周报，写几句“本周跟进了XX客户，客户有意向”，就完事了。
有啥用？
客户到底要什么？对接人在决策链里能说得上几句话？有没有其他竞争对手在跟进？这些核心信息，一个字都没写清楚。
流程不是套在销售身上的枷锁
一提到销售流程管理，很多销售第一反应就是“公司又要搞形式主义了，又要让我填一堆没用的表”。
确实，大部分公司做的流程都是无效的。
要求销售填一堆和签单没关系的字段，比如“本周拜访了几个客户”“发了几份报价”，却从来不让填更核心的东西：这个项目的决策链上，你已经搞定了几个人？下一个要对接的关键角色是谁？之前答应客户的所有承诺，有没有书面记录？
说实话，真正有用的流程，根本不是给销售添乱的，是帮销售兜底的。
不少团队踩过的坑都差不多：销售私下给客户承诺了额外的服务，合同里没写，离职之后客户拿着聊天记录找上门，最后只能公司认栽。如果当时有个流程节点，要求所有给客户的承诺必须录入系统，合同审批的时候一一核对，这种坑根本就不会出现。
你说这是管销售吗？是帮销售避免离职之后还要背锅，也帮公司避免平白无故的损失。
别等核心销售走了才补流程
很多公司的流程管理，都是亡羊补牢式的。
核心销售离职，带走了年营收几百万的大客户，老板急了，马上要上CRM，要梳理流程，要求所有客户信息必须录入系统，销售的所有跟进记录都要写清楚。
晚了。
老客户已经跟着走了，剩下的都是没那么核心的小客户，你再怎么补流程，损失已经造成了。
现在不少跑了五六年的To B团队，已经开始把流程节点拆得很细：第一次接触客户之后三天内，必须录入客户的核心需求、对接人的职位、初步梳理的决策链框架；报价之前，必须拿到客户的书面需求确认，哪怕是一封盖了章的邮件也行，不能销售说“客户要这个配置”就直接报价；合同审批之前，必须核对所有之前的沟通记录，有没有遗漏的承诺，有没有和合同条款冲突的地方。
这些动作看起来麻烦，实则省了后面无数擦屁股的时间。
很多人会说，这么搞会不会降低效率？销售本来可以直接给客户发报价，现在要先录系统，要走审批，万一耽误了签单怎么办？
你算过账吗？
如果因为没有书面确认，最后交付的时候客户要改需求，你要花半个月甚至一个月去协调，那才是真的耽误效率。
还有个很容易被忽略的点。
大客户的决策链从来不是固定的。
可能你对接了三个月的工程师，突然就被调去了其他部门，可能之前拍板的总监，突然就说了不算。如果你的流程里没有定期更新决策链信息这个节点，你永远不知道什么时候你对接的人就失势了，什么时候单就黄了。
我之前见过一个很厉害的销售，他跟每个客户对接的时候，都会主动问一句“这个项目后续的审批，还有哪些部门会参与呀？我提前把对应的资料准备好，省得后面大家麻烦”。就这么一句话，能把客户的决策链摸得七七八八，根本不用靠什么酒局去套关系。
这种动作，就应该写进流程里，让所有销售都照着做，而不是只有少数厉害的销售自己会悟。
老周上次跟我说，他现在回去第一件事，就是把之前所有跟进的项目，都拉个表，把决策链上的人一个个列出来，哪怕是已经黄了的单，也得搞清楚到底是谁把他挤出去的。
他说以前总觉得做流程是给公司打工，现在才明白，流程是给自己留后路。
对吧？
作者|商讯
排版|商讯
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