上周跟一个做新消费品牌的朋友吃饭，他把冰可乐往桌上一墩，吐槽说团队花了3个月搭的增长组，现在变成了公司里的“皮球组”——做活动缺资源找运营，用户流失找产品，数据涨不上去找投放，最后所有人都觉得是增长组能力不行。
差远了。很多人对增长协作的理解，从一开始就错了。
很多人对增长协作的误解，从“把人凑齐”就开始了
别觉得把产品、运营、投放、数据岗的人拉进一个飞书群，就算搭好协作机制了。
很多团队的现状是，增长目标定完，各岗按自己的KPI拆任务，产品想着怎么把新用户引导流程做顺，运营想着怎么把社群活跃拉上去，投放想着怎么把获客成本压下来，所有人都在埋头干活，但凑到一起开对齐会的时候，你会发现大家做的事根本拧不成一股绳。
我见过特别离谱的一次对齐会，产品端为了缩短注册路径，把用户首次填写兴趣标签的环节砍了，投放端刚花了一周时间，把信息流素材全部按兴趣标签做了定向优化，两边的动作直接对冲，最后投放的精准度掉了一截，数据跌了快两周才发现两边根本没提前通气。
说实话，这种内耗不是多招两个人就能解决的。
真正能跑通的协作，从来不是靠“对齐会”堆出来的
之前接触过一个做家居品牌的团队，他们的协作规则说出来特别简单，没有复杂的OKR拆解表，也没有层层上报的审批流。每个增长实验的牵头人，在写实验文档的第一行，就必须列清楚需要联动的3个核心角色——不是泛泛的“需要产品支持”，是具体到哪个岗的谁，要在什么时间点之前，交付什么东西。
比如要做老用户召回的实验，牵头的运营要先找数据岗的人，把最近3个月有过浏览但没下单的用户分层拉出来，再找产品岗的人确认召回弹窗的触发规则，最后找投放的人匹配对应的优惠券面额，所有人的动作都围绕同一个实验目标走，根本不用等每周一次的固定对齐会才碰进度。
很多人觉得协作机制就是定一堆规矩，什么谁要在什么时间交什么报表，什么决策要走几级审批。
错了。
好的协作机制，是把“谁来担责”这件事从一开始就说透。之前那个家居团队的朋友说，他们从来不会在实验失败之后开复盘会追着问“这个错是谁造成的”，因为从实验启动的那天起，牵头人就是首要责任人，所有联动的角色，只要按约定的时间点交付了对应的内容，就不算失职。这种规则下，大家才敢放开了试，不用怕出了问题被拉出来背锅。
别把协作搞成形式主义，几个容易踩的坑要提前绕开
别把协作的沟通成本搞太高。我见过有的团队，为了所谓的“信息同步”，给每个协作群装了至少5个机器人，什么进度提醒、待办同步、审批通知，每天光处理这些推送就要花掉大家1个多小时的时间。有这功夫，不如直接拉个15分钟的短会，把核心问题说清楚。
还有个特别容易犯的错，就是把增长团队的协作边界划得太死。比如觉得“这个事是投放的，那个事是产品的，增长组不该插手”。之前有个做SaaS的团队，增长组想给新用户加一个免费的功能试用入口，产品岗的人觉得这个功能会增加服务器成本，直接驳回了，两边僵了快1个月，最后还是老板出来协调，才把入口加上——上线之后那个功能带来的新用户转化表现，比之前的注册引导流好很多。
你看，很多时候不是大家不想好好配合，是从一开始就把“各管一摊”的边界划得太硬，根本没给协作留够弹性空间。
现在很多团队聊增长，一上来就说要找新的流量渠道，要抄别人的爆款玩法，从来没低头看看自己内部的协作效率到底有多低。你想啊，一个实验从想法到上线，要经过3个部门审批，要填5份不同的报表，要在6个不同的群里同步进度，就算想法再好，等你把流程走完，市场窗口早就没了。对吧。
前几天跟那个吐槽“皮球组”的朋友再聊，他们把之前每周2次的全团队对齐会砍了，换成每个实验牵头人直接拉相关的人碰进度，上个月上的两个实验，从想法到上线只花了1周多，数据涨了之后，之前互相甩锅的几个岗，现在吃饭都能坐到一桌了。
作者|商讯
排版|商讯
审核|安然