上周在南京的行业茶歇上，碰到个做工业传感器的销售总监，攥着半杯化了的冰美式，拍着桌子吐槽上个月丢了两百万的单。
原因说出来挺可笑。整个跟进过程全靠他手下的销售自己记在私人微信备忘录里，公司没人知道这个客户走到哪一步了，等销售提了离职，接手的人连对方公司谁拍板都摸不清，打电话过去才知道，人家已经跟竞品签了框架协议。
你以为的流程，其实是给销售套枷锁？
很多公司一提做大客户销售流程管理，本能反应就是要给销售填一堆表。
填到吐。
很多团队定的规则细到离谱，要求销售每跟进一个客户，要填一堆无关的字段，从客户的茶偏好到对接人养的宠物名字，全要写，美其名曰全维度客户画像。有这功夫，多跟客户聊两句核心技术参数不好吗？
很多流程之所以从一开始就没用，是因为制定规则的人站在纯管理视角，根本没考虑销售拿单的实际场景。销售本来跟客户的技术负责人聊得正投机，突然弹出个系统弹窗，要他上传刚跟客户拍的合影，要补三百字的跟进纪要，他哪有空？等他挤完地铁回到酒店，吭哧吭哧把表填完，客户那边的需求早就变了。
更有甚者，把流程做成了内部追责的工具。只要哪个单丢了，第一反应（哦不对，是第一反应？哦改成本能反应）——哦不对，之前已经改了，就是只要哪个单丢了，本能反应就是查销售有没有按要求填跟进记录，有没有走完某一个审批节点，根本不管客户那边是不是换了采购负责人，是不是突然砍了年度预算。这种流程，谁会真的认真执行？
真正能落地的流程，是帮销售补漏洞
说实话，没人会反对对自己有用的规矩。
之前接触过做工业温控设备的团队，他们搞的流程根本不是一上来就搭复杂的表单体系，而是把销售过去三年踩过的所有坑，拆成了几个关键的风险校验点。
头一个要卡的节点，根本不是什么回款审批，是你摸清楚对方决策链上的核心角色之前，不许申请大额的方案折扣。之前有个销售为了拿单，私自给客户让了15个点的利，结果后来才发现，跟他对接的那个人根本做不了预算主，上面的采购总监连这个折扣都不知道，最后单黄了，还把公司的价格底牌漏给了竞品。
流程的核心校验点，从来不是卡销售的动作，是卡他容易忽略的风险。销售一门心思想要拿单的时候，很容易脑子发热，什么承诺都敢给，什么条件都敢应，这时候流程上轻轻卡一下，让他把对接人的权限理清楚，把客户提的核心需求列明白，反而能帮他少走半年的弯路。
他们的流程里还有个很有意思的规则：只要是超过百万的单，必须拉技术、售后的同事一起跟一次客户拜访。不是为了给销售施压，是因为之前吃过亏——销售为了拿单，跟客户承诺了根本实现不了的技术参数，等项目交付的时候，技术部的人去了才发现问题，这时候再跟客户解释，信任早就没了。
别把流程做成一成不变的铁律
不过话说回来，很多团队的流程刚搞了三个月，就没人用了。为啥？因为太死了。
客户是活的。
比如有的大客户是上市公司的集采部门，走内部流程要整整两个月，从初步需求对接到最终签单，每一步都要盖公章，你非要要求销售在跟进的第一周就把合同初稿发过去，完全是强人所难。但有的客户是成长期的科技公司，决策链短，老板直接拍板，你非要按大公司的节奏，要求销售走三道内部审批才能给客户报个价，等审批下来，客户早就找别人了。
好的流程是有弹性的。同样是跟进客户，对决策链短的客户群体，就把节点压缩，只要销售能证明核心需求摸清楚了，决策人对接上了，就可以往下走；对决策链长的大型集团客户，就把节点拉长，中间多几个校验点，避免销售跑了半年，发现根本没找对能说话的人。
流程也不是写在员工手册里就一劳永逸了。每个季度拉一线销售开个半小时的小会，问问最近流程里哪一步是多余的，哪一步是之前踩过坑加上的，现在已经不需要了。比如之前要求销售必须在每次客户拜访之后24小时内提交几百字的书面纪要，后来发现销售经常在外地跑现场，连电脑都带不动，根本挤不出时间写，就改成了可以用语音快速录入，只要说清楚三个核心点——客户这次提了啥新需求，下次准备聊啥，需要公司提供啥支持——就可以过。
你看，这样销售根本不会抵触。没有一成不变的流程，只有适合自己客户群体的节奏。
上周碰到那个丢了两百万单的销售总监，他说回去之后把之前要求填的8个字段砍到3个，只要填清楚客户的核心需求、对接人的决策权限、下一步的具体动作，其他的信息销售愿意写就写，不愿意写就不强制。现在销售的抵触情绪没了，大家反而愿意主动把信息录到系统里——因为大家都知道，这些信息不是给领导查岗用的，是哪天自己请假了，同事能帮着顶一下，不会把跟了半年的客户给丢了。
作者|商讯
排版|商讯
审核|阿辰