抠增长先理内部：聊聊增长团队协作机制

按职能分权责，是多数协作崩盘的起点

大部分公司搭增长团队的思路，就是从各部门抽人：产品出一个对接，运营出一个，投放出一个，设计出一个，凑齐了就开张。

出问题的时候，各站各的坑。投放嫌素材改得慢，设计嫌需求改来改去，运营嫌上线拖工期，最后谁都没错，就是增长目标没完成。

说白了，这种搭法，本质还是各回各家，各找各妈，名义上是一个增长团队，实际上还是职能部门的松散联合体。

我听过最离谱的一件事，某品牌做直播引流增长，投放投了十万块，引过来的用户进不了企业微信，因为合规审核在品牌部，品牌部周末不上班，等周一开了审核，流量早就凉透了。

节点绑定第一责任人，是解决问题的核心

见过跑得顺的增长团队，规模不大，十几个人，每个月能跑五六个新测试，从来不用老板天天盯进度。

他们的做法说穿了一点都不复杂，不按职能切权责，按增长项目的节点切权责。

一个增长项目从启动到落地，拆成四个节点：需求试跑、小流量验证、规模放大、数据复盘。每个节点只设一个第一责任人，这个节点的所有事，他说了算，也他扛结果。

比如试跑阶段，要测素材测人群，第一责任人就是内容运营，产品要配合改落地页，设计要配合出素材，所有排期都跟着试跑节点走，不需要各个部门的老板层层审批。

到了规模放大阶段，第一责任人换成投放，投放可以要求产品在规定时间内解决承载问题，解决不了，直接记在节点问题里，不用扯半天皮。

无效会议，是协作效率的隐形杀手

说实话，现在很多团队学互联网大厂那套，搞什么每日站会，早会夕会，把人凑在一起说半天，大部分都是没用的废话。

之前碰到一个运营，说他们增长团队，每天早上开十五分钟站会，开到最后变成半小时的吐槽会，本来早上状态最好的两个小时，全浪费在会上。

不过话说回来，完全不开会也不行，关键是开对会。

那个跑得顺的增长团队，固定一周只开一次半小时的对齐会，只聊三件事：卡在哪了，需要谁配合，节点要不要调。其余的小问题，全扔在项目群里，谁负责谁回复，不@全员，不打扰所有人。

协作的本质是信息同步，不是凑人头表演.

很多人觉得，天天开会就是团队配合得好，其实恰恰相反，需要天天开会上蹿下跳协调的，大概率是机制没理清楚。

还有一个容易被忽略的点，就是给第一责任人放权。我见过好多团队，节点责任人定了，但是改个落地页要审批，换个素材要审批，加一点预算还要审批，相当于责任人只有扛锅的份，没有拍板的权，换谁谁都干不好。

今年大家都在抠存量，找增量，很多人把钱全砸在找新渠道、找新方法上，却从来没回头看看，自己内部的协作是不是扯了后腿。投了一百万，结果因为对接慢了，审核晚了，落地错了，一半的钱打了水漂，找谁喊冤去？

增长这件事，从来不是某一个人的事，是一群人顺着同一个目标往前冲的事。机制顺了，不用催，大家自己会往前跑。机制不顺，老板天天盯着，也出不来效果。