2026-10-04 14:13:50
作者：
商讯
0923那天，我在南京河西的一间社区茶室见了个做新消费的创始人。他闷头喝了半杯熟普，吐出一句：去年砸了一百万挖了增长负责人，招了三个人的专项团队，结果大半年下来，GMV增长连预期的三分之一都没到。增长会开了一堆，数据报表做了几十份，一推到落地，产品说排期满，运营说没人手，渠道说规则变了，最后锅全甩给增长组。
增长从来不是一个部门的事，是一张网
很多公司招增长团队的逻辑，本身就错了。原来的产品做产品，运营做运营，市场投广告，各干各的业绩上不去，那就新增一个部门，专门背增长指标。就像装修房子，原来的水电工瓦工油漆工都干不好活，你再雇一个“增长装修工”，就能解决所有问题？
不可能。
互联网公司增长团队跨部门协作会议室现场
我之前接触过一家做美妆DTC的小团队，总共不到三十人，没有独立的增长部门，但是增长速度一直稳得离谱。他们的做法很有意思，每次找到一个潜在增长点，就从产品、运营、渠道各抽半个人出来，拼成临时项目组，目标明确，就是把这个增长点跑通。跑成了，大家分奖金，项目就地解散，各自回原部门，再找下一个增长点。跑不成，总结完经验也解散，没什么内耗。
说实话，很多公司的组织结构还是十年前的金字塔，部门墙厚得能撞死人。你塞一个独立增长团队进去，就是让这个小团队去撞墙。
碰就出事。
三个没人愿意明说的协作暗坑
我接触过不下十个增长负责人，十个里有八个吐槽协作难，坑都差不多。
第一个坑，权责不对等。增长组要背全链路的增长指标，却没有调动跨部门资源的权力。想改个落地页，产品说三个月后的排期都满了，你要挤？那挤掉别的项目的锅你背吗？想让运营配合做个用户活动，运营说我们月度KPI都满了，没时间陪你试错。
第二个坑，信息断档。增长组拿着用户数据算出某个需求转化率能翻三倍，去找产品，产品说我们根本不知道这个数据，我们手头正在做的老板提的品牌升级需求，优先级本来就比你高。信息卡在各个部门的库里，增长组拿不到全数据，业务部门看不到增长的可能性，各玩各的。
第三个坑，目标打架。增长要的是新客首单转化，越低的获客成本越好，品牌部要的是全网声量，越高的品牌曝光越好。最后做出来的campaign，品牌部拿了曝光数据交差，流量进来转化拉胯，增长背锅，两边都不讨好。
互联网增长项目跨部门权责分工表
这些坑真不是人的问题，是机制没搭对。你把资深的增长负责人挖过来，放在一个权责不清的机制里，他也得熬走。
不用大动组织，小调整就能见效
不用大动组织，小调整就能见效
很多老板一听说要改协作机制，就怕动了现有部门的利益，搞的内部人心惶惶。其实根本不用推倒重来，三个微调就能出效果。
第一个，给每个增长项目配决策人，不是协调人。别让增长负责人挨个去部门求资源，每个项目启动的时候，就定一个能拍板的负责人，层级够高，能直接调各部门的人力和排期，哪个环节卡了，当场就能定优先级，不用层层上报等审批。
第二个，固定短会，砍掉所有无效汇报。不用每周开两小时的增长复盘大会，就找所有项目相关的人，每天十五分钟站会，只说三件事：我昨天做了什么，今天要做什么，卡在哪了需要什么支持。说完就散，剩下的时间全用来干活。
第三个，项目奖金绑定，不搞各算各的KPI。增长项目跑成了，奖金不是只给增长组，所有参与项目的跨部门成员都有份。项目没做成，也不怪哪一方，大家一起总结经验就完了。利益绑在一起，才不会有人故意拖后腿。
不过话说回来，哪怕机制搭对了，也不是每个项目都能成。增长本来就是试出来的，十个项目成两三个，就已经不错了。
我那个南京的朋友，回去之后按这个逻辑调了，把原来增长组背的全公司GMV指标拆了，每个季度只选三个优先级最高的增长点，每个点配一个项目负责人，拉产品运营各出一个人半脱产参与，项目成了分奖金，不成就换下一个方向。这两个季度下来，增长已经追上预期了。
很多人聊增长，张嘴就是流量技巧，就是裂变玩法，就是算法 hacks。说白了，都是外功。到了一定规模，拼的都是内功。你内部协作转不起来，再好的外部机会砸到你脸上，你也接不住。
就这。
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文章名称：为什么你搞不好增长？藏在增长团队协作机制里的暗坑
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