上个月在南京赶一场线下行业茶局，邻座坐了个做电商的增长负责人，一坐下就开始掏烟叹气。
手里的项目起了量，卡在转化瓶颈三个月，拉了跨部门的增长组，开了快十次会，方案改了五版，落地还是慢。
内容说产品给的落地页改不了，产品说运营提的需求没排期，运营说素材出得太慢跟不上流量节点。
谁都没错，谁都不往前拱。
这就是大部分增长团队的通病。
大部分协作卡死在「权责模糊」这一步
很多公司搭增长团队的思路错了。
上来就是画组织架构，定谁是负责人，谁管投放谁管内容谁管产品迭代，看起来清清楚楚，一跑就乱。
增长本身就是变量。今天爆了一条短视频，要紧急改商品详情，明天投放转了赛道，要产品加个自定义活动模块，哪有那么多按部就班的分工？
我见过更乱的，公司把增长全丢给增长部，其他部门都是配合，配合这两个字就是坑。
配合就是可做可不做，就是我做完自己的KPI就行，你的增长目标跟我有什么关系？出了问题第一句就是，我是配合你们的啊。
真的坑。
好用的机制从来都不是写在制度手册里的
说实话，我见过做的好的增长协作，都没有动辄几十页的SOP。
有个做内容电商的朋友跟我聊过他们的玩法，我印象很深。他们没有固定的跨部门组，所有项目都是「问题触发组队」。谁发现增长机会，谁就拉群，拉谁自己定，只要对方部门负责人点头，就能开干。
每周只有一小时的固定对齐会，规则非常死：只聊卡住动不了的问题，不许报进度，不许聊空思路。每个问题上来必须说清楚，你需要谁帮你解决什么，最后期限是哪天。
当场拍板，能做不能做，给不给资源，一句话的事。没有弯弯绕绕，没有回去汇报审批那一套。
其实说白了，增长要的就是快，等你走完所有审批流程，流量风口早没了。
不过话说回来，这种松散的组队不是没规则，核心规则只有一条：出了问题找拉群的人，成了功劳先算干活的。不会出现拉群的人甩锅，干活的人背锅的情况，就没人会拒绝加入。
真正能落地的机制，核心是绑定利益不是绑定流程
很多老板来找我问怎么搭协作机制，上来就说要我给一套流程模板。我都会问，你们增长项目的奖金，是分给参与的所有部门，还是只给增长部？
十有八九，都是全给增长部。那这事就没法做。换你你也不会干，我出资源出人力，项目成了功劳奖金都是别人的，我图什么？
我那个做电商的朋友，他们项目的奖金池是单独拿出来的，不占任何部门的配额。项目跑完，达到目标，所有人坐在一起，自己说自己做了什么，其他人互评贡献度，按比例分，部门老大只签字不插手。
就这一条，所有人干活的劲都不一样。原来开会躲着走，现在有机会都主动凑过来。
你说机制复杂吗？一点都不复杂。很多人把协作机制搞的特别玄乎，又是目标对齐，又是协同工具，又是每日站会，其实都是表面功夫。工具只是提效，解决不了人心的问题。
你把利益掰扯清楚了，每个人都知道干好干坏不一样，不用你催，大家自己就会凑在一起解决问题。反过来，你制度写的再完美，利益不对，大家都会跟你玩捉迷藏，碰到问题绕着走，碰到功劳抢着上。
其实增长做久了就会发现，大部分增长做不起来，不是找不到方法，不是没挖到机会，是内部先把机会耗没了。机制改对了，增长的阻力至少少一半。
就这么简单。
作者|商讯
排版|商讯
审核|安然