上个月23号，南京飘着小雨，我在新街口旁边一个旧写字楼里见一个做新消费的朋友。他刚把招了半年的增长团队裁了一半，烟抽了半盒，吐槽的话倒了一烟灰缸。
招人的时候老板拍胸脯说要给公司做爆发式增长，预算给足，人也配齐，怎么看都是一副要大干一场的架势。结果半年过去，获客成本翻了一倍，新增用户连预期一半都没到。
问题出在哪？不是人不行，也不是预算不够。是搭出来的协作框架，从根上就歪了。
很多增长团队，从搭班子那天就错了
我听过太多类似的故事。老板说我们要搞增长，于是从市场部抽一个做投放的，从产品部抽一个做功能的，从运营部抽一个做活动的，凑在一起，挂个”增长团队”的牌子，就算完事了。
美其名曰跨部门协同。其实就是三不管。
每个人头上还挂着原部门的KPI。做投放的要控成本，做产品的要排 roadmap，做运营的要顾老用户留存。真出了问题，第一反应不是解决问题，是甩锅。
投放没转化？都是产品那个落地页做的太烂，用户点进来就走。产品说？都是运营给的用户标签错了，进来的根本不是目标用户。运营说？都是投放买的量垃圾，买了一堆羊毛党。
这种拉扯来拉扯去，一个月过去，什么测试都没做完。好不容易出一个结果，窗口期早就过了。
说白了，你让一群人拿着不同的目标，走不同的考核，怎么可能拧成一股绳？
能持续跑增长的协作，核心只有一件事
说实话，我见过做的顺的增长团队，规模都不大。大多就是三到五个人，核心从来不是怎么拆分KPI，而是全团队共享同一个基线，走同一个决策链路。
之前听一个电商的增长负责人聊过他们的调整经历。之前他们也是跨部门抽人，每周开三个小时协调会，各说各话，效率低到令人发指。后来干脆改了规则，把所有权限都下放到团队内部，从测试假设到落地改版，全团队自己拍板。
每次测试前，所有人坐在一起，只做一件事：把这次测试的假设写在白板上，所有人确认。比如要测首页的分享入口，就写清楚，我们假设什么，验证什么，预期数据是什么，测试周期多久。定死三天出结果。
三天到了，不管结果好还是坏，当天就同步复盘。不对任何人问责，只看假设对不对。假设错了就推翻重来，假设对了就立刻放大。
就这么改了之后，他们原来一个月才能测完三个项目，改成两周就能跑八个测试，有效增长的比例反而涨了不少。
你看，增长本来就是试出来的。协作机制的核心，就是让试错的速度变快，减少不必要的拉扯。
三个容易被忽略的隐形规则
第一个，增长负责人必须有跨部门拍板的权限。
很多公司的增长团队，只是一个协调部门，改个按钮位置都要产品部审批，等审批下来，热点都凉了，流量窗口早就没了。没有权限的增长团队，从一开始就是个摆设。
第二个，不要把增长和品牌完全切开。
不少公司的分工是，增长负责拉新拿量，品牌负责做声量打认知。其实增长每天在测各种素材各种创意，跑出来的爆量素材，本身就是最懂用户的品牌内容。打通这个协作链路，品牌不用自己瞎找方向，增长也不用只盯着短期转化，反而能拿到更多长期空间。
第三个，允许无效测试的存在。
增长本来就是九死一生的事，十次测试能成一次赚翻了。如果你的协作机制要求每一次测试都必须出成果，那所有人都会去挑那些安全的、没什么风险但也没什么增长空间的方向去做，最后就是温水煮青蛙，越做越没增长。
不过话说回来，很多老板一说要做增长，第一反应就是加人扩编制，好像人越多增长越快。其实真不是这么回事。三个人目标一致高效协作，比十个人各怀心思凑数，有用太多。
增长这回事，从来不是靠某个能人带飞，也不是靠某个没人知道的技巧。核心就是人凑在一起，怎么干活。机制对了，增长自然会来。机制错了，再多人再多预算，也都是打水漂。
作者|商讯
排版|商讯
审核|知知