那些靠“销冠直觉”撑着的销售团队，正在批量漏单
我跑过不下几十家做B端业务的公司，发现一个特别普遍的现象：大家总觉得大客户销售是靠天赋的，靠跟客户称兄道弟的直觉，靠临场反应的嘴皮子，至于什么流程管理，全是坐办公室的行政想出来的、束缚销售手脚的破规矩。 真不是。 你翻遍那些年销售额几个亿的ToB团队，没有哪个是单靠两三个销冠撑到现在的。销冠的状态是不稳定的——他可能这个月跟客户喝两次酒就能签单，下个月可能因为家里有事，跟进慢了半拍，几十万的单就飞了。更别说很多团队所谓的“流程”，根本就是贴在墙上的装饰品。
别把流程做成填报表单，要卡每个环节的“可验证动作”
很多团队一提销售流程管理，最先想到的就是要给销售加负担：每天必须填几条跟进记录，见客户必须拍定位，拜访完必须写一千字的总结，早会要报当天的跟进计划。 折腾了大半年，销售怨声载道，单还是照样丢。 问题出在哪？你做的流程，全是给管理层看的形式主义，根本没有对准销售真正要解决的问题。真正有用的流程管理，从来不是要求销售填多少表，而是给每个跟进节点，定好必须完成的、能落地的、可验证的动作。 比如做企业SaaS的团队，他们把从初次接触到签约的全流程拆成了四个核心节点，每个节点都有明确的验收标准：初次对接之后，必须拿到对方的组织架构图，明确谁是最终决策人、谁是预算把控人、谁是实际使用部门的接口人，不准只跟一个对接人单线联系；方案提交之后，必须约到至少两个不同部门的人开需求对齐会，不准只听对接人单方面的反馈；报价发出之后，必须在72小时内问到对方的内部评审时间节点，不准销售自己在家等客户主动找；合同签署之前，必须跟对方确认好回款的具体时间和对接人，不准把所有回款的希望全压在对方的“信誉”上。
很多人容易漏掉的流程节点，往往在签约之后
我见过太多销售团队的流程，到签完合同就直接打了个结——后面的交付对接、回款跟进、老客户的关系维护，全靠销售自己随缘，签约后的流程节点被完全漏掉。 就像之前的老陈，他两年前签过一个规模不小的制造客户，本来对方在行业园区里有不少同圈层的朋友，只要交付体验好，转介绍的单子能接都接不过来。结果当时他签完合同就忙着去跟新客户了，压根没跟项目交付组同步对方车间对设备噪音的特殊要求，交付的时候装的设备噪音超标，对方车间主任闹了好长时间，最后不仅第二笔款拖了三个多月才付，之前答应的转介绍，也再也没提过。 不过话说回来，这真的是老陈一个人的问题吗？其实是整个团队的流程，从根上就漏了签约之后的环节。你要是把“签约后24小时内，由销售牵头跟交付组同步所有客户的特殊偏好”作为流程里的硬性节点，哪会出这种低级问题。 其实哪有什么复杂的管理秘诀。你别把所有业绩希望都压在某个销冠的个人能力上，别让销售跑了三个月的单，最后因为一个没卡到的小节点，悄无声息地丢了。毕竟做销售，特别亏的从来不是没拿到的单，是已经伸手够到了，又从指缝里溜掉的那些。作者|商讯
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