上周跟一个做新消费品牌的朋友吃饭，他吐了半小时苦水。说组里4个增长岗，配了2个产品、1个运营、半个设计支持，每个月定的拉新目标，到月底完不成的时候，所有人都在说”我该做的都做了”。
我当时夹了一筷子盐水鸭，没接话。太懂这种感受了。
错把”凑人头”当协作
好多公司搭增长团队的思路，从一开始就歪了。
就是从各个部门抽人，产品出一个，运营出一个，设计出一个，拉个群，发个任命邮件，就叫成立增长组了。根本没人提前想过，这些人凑到一起，权责怎么划，流程怎么顺，出了问题找谁。
挺离谱的配置我见过不少，有的增长负责人连调用用户行为数据的权限，都要找数据部门走好几天审批，等数据批下来，上周的活动窗口都过了。
很多人觉得协作不畅，就是大家沟通不够。
真不是。
你连谁对哪个环节的结果负责都没说清楚，开再多周会，最后都是各说各话。之前接触过的一个SaaS团队，定的增长目标是提升注册转化率，运营改了落地页文案，产品精简了注册流程，设计调整了按钮样式，月底一看，转化率不升反降。没人说得清是哪个动作出了问题——因为大家根本没同步过各自的测试周期，甚至同时上线了好几个调整，连对照组都没留。
说白了，这种所谓的协作，就是一群人各干各的，凑个热闹而已。
落地时别整虚的，先把规则钉死
不过话说回来，跑通协作机制真的没那么复杂。不用上来就抄大厂的复杂流程，先把几个容易出乱子的硬规矩钉死就行。
头一件事，把每个核心环节的指标，划到具体的人头上。
每个链路节点的指标，必须配专属的直接负责人，没有模糊地带。别搞什么”大家共同负责”，共同负责的最后结果，往往就是没人负责。
之前接触过的做家居品牌的增长组，他们把从”看到投放广告→点进落地页→留资→到店”的全链路拆成了几个连续节点，每个节点配一个专属负责人，只要节点的指标波动超过常规范围，当天就要在组内同步原因，根本不用等每周的固定会议来扯皮。
再就是，把测试同步的规则，嵌到日常工作里。
你要改落地页的文案，提前一天在组里发个简单同步：明天要调整首屏的展示内容，测试周期三天，留一部分流量做对照。别人如果要在这个时间段上别的测试，自然会主动找你协调，根本不会出现之前那种堆一堆变量、最后算不清效果的混乱情况。
还有件事，把支持岗位的优先级，从根上对齐。
很多公司的设计、产品，本来就有自己部门的固定KPI，被抽来支持增长项目的时候，优先级永远排在本部门任务后面，催一次动一次。之前那个吃饭的朋友，就是因为设计的优先级没对齐，活动海报排了好几天队，等海报出来，之前蹭的热点早就凉透了。
解决方法其实很直白：每个支持岗位，要把分配给增长项目的时间占比，明确算进自己的绩效里。比如设计每个月拿出固定比例的工作时间支持增长项目，这部分的考核由增长负责人参与评价，不是全由原部门主管说了算。
就这么简单的事，好多公司就是绕不过弯。
几个容易踩的坑，提前打个预防针
当然，跑机制的过程里，坑真的不少。
好多人觉得增长团队要扁平化，要鼓励大家随时 brainstorm，要无边界讨论。
很多时候，增长团队根本不需要无边界的自由讨论。
你想啊，每次讨论开俩小时，最后没人拍板，散会了各干各的，比不开会还浪费时间。我之前听朋友说过一个团队，每次增长周会都拉上七八个部门的人，从管理层到实习生都能提意见，一个落地页的方案改了好多版，最后上线的版本，是谁的意见都照顾到了，但就是没人对最终的效果负责。
还有个容易犯的错，就是把增长团队当成”救火队”。
哪里流量掉了，哪里活动出问题了，就找增长组去擦屁股，根本留不出时间做长期的增长实验。时间长了，团队里的人都疲了，反正天天都是处理突发情况，谁也不会认真去琢磨怎么把协作流程顺得更舒服。
说实话，哪有什么完美的协作机制啊。
都是跑一次，错一次，调整一次。你要是一开始就想着要搭一套跟头部企业一模一样的复杂流程，大概率会把小团队本来就不多的灵活性，全耗在走流程上。
先把核心的权责划清楚，把容易出乱子的同步规则定好，跑俩月，再根据实际遇到的问题慢慢调整，比什么空架子都强。
作者|商讯
排版|商讯
审核|小准