说现在部门里一半人泡在剪短视频脚本，一半人赶线下活动的搭建物料，谁也顾不上谁。上次618的campaign，投流组做的满减权益，跟落地页上写的根本对不上，用户点进来发现没有那个优惠，白白耗了小几十万的投放费用。
没人担责。
大家都在赶自己手里的KPI，投流的只管把素材跑出去，做落地页的只管把页面做的好看，没人站出来把整个链路捋一遍。
你以为的”组织升级”，可能只是换了个部门名字
这两年好多公司都在喊要给市场部做升级，最常见的操作，就是把原来混在一起干活的团队，拆成品牌组、内容组、投放组、活动组，给每个组定个KPI，就算升级完成了。
去年接触过一家做工业软件的To B公司，就是这么干的。拆完之后两边的矛盾直接摆到台面上。品牌组要的是行业声量，花大价钱办行业峰会，印精美的宣传册，请行业专家做分享；增长组要的是有效销售线索，看到品牌组花了这么多钱，上来就要对方保证每场峰会能收多少个留资表单。
每次跨部门会都吵。
品牌组说增长组不懂行业规律，To B的决策周期本来就长，哪可能办一场会就出线索。增长组说品牌组做的活动都是自嗨，请来的都是同行的市场部人员，根本不是潜在的决策人。
这种拆完就不管的架构调整，根本算不上能力升级。说白了只是把原来的人换了个工位，把原来的流程重新分了个工，内耗一点没少，甚至因为多了好几个组的对接节点，沟通成本更高了。
说实话，好多公司的HRBP找市场部负责人聊升级，上来第一句就是问今年要几个编制，要招什么级别的人，从来不会先问一句，现在团队干活的流程里，到底卡在哪了。
先把”重复内耗”的窟窿填上，再谈能力
我后来跟那个被砍预算的朋友聊，他回去翻了翻过去半年的项目记录，吓了一跳。
同一份新产品的核心卖点，内容组写了一版用来发公众号，投放组写了一版用来做信息流素材，活动组又写了一版用来做现场的展板，三个版本的表述都不一样，最后销售部拿到的时候，还得自己重新整理一套能跟客户说的话术。
组织能力升级的第一步，从来不是急着加人、招牛人，是把跨角色的协作节点拧成一股绳，把重复干活的窟窿先补上。
现在有些跑的比较稳的团队，会专门在市场部设一个很轻的角色——不是管固定资产的行政，是管所有市场数字资产的管理员。所有输出过的素材、统一的产品话术、过往campaign的效果数据，都存在一个共享的资产库里，谁要做内容、做投放、做活动，直接去库里调现成的版本，不用每次从零开始攒。
很多团队翻过往的项目记录，都会发现类似的问题：同一份素材去年投过，今年团队又重新剪了一遍投出去，最终的转化效果还不如去年的版本。
这钱花的冤不冤？
审批节点砍了。
原来每次做活动，从需求提报到最终上线要走好几个审批，其中有几个节点的审批人根本不看内容，只是例行签字，光等流程就要花好几天。把这几个无效节点砍掉之后，整个项目的上线速度直接快了一倍。
别把”能力升级”等同于”招更贵的人”
好多老板一说到要升级市场部的能力，第一反应就是去挖那些在知名大厂待过的人，开很高的薪资，觉得把牛人招过来，整个部门的能力自然就上去了。
见过好几个这样的情况。挖过来的人原来在大厂管过千万级的投放预算，到了小公司之后，发现每个月的可支配预算才十万，原来那套靠堆钱换规模的打法根本转不动。待了两三个月，适应不了节奏，走了，还把原来团队的做事节奏搞乱了。
真正的组织能力，是让普通人在固定的流程和协作机制下，也能稳定产出合格的结果，不是靠几个牛人扛着整个部门的业绩往前走。
不过话说回来，也不是说牛人没用。只是你得先把基础的协作框架搭好，把那些没必要的内耗砍掉，牛人来了才能把精力放在真正需要创造性的策略上，而不是天天当救火队员，帮着各个组补流程的窟窿。
其实哪有那么多复杂的升级动作。
你今天就可以把部门里的人拉到一起，花半小时问一句，最近一周你觉得最没必要、最烦的工作是什么。把这些事列个清单，能砍的砍，能合并的合并。
这就是升级的开始。
作者|商讯
排版|商讯
审核|知知