上周跟做工业设备的张总监吃饭，他喝了半杯啤酒就开始拍桌子，上个月丢了个三百多万的自动化生产线订单。不是输在产品参数比不过竞品，是销售跟进了三个月，连客户那边刚换了采购总监都不知道，最后递方案的时候递到了已经被架空的老采购手里，连个水花都没溅起来。
你以为的流程，是销售的紧箍咒？
说实话，很多公司对流程的理解从根上就错了。一提到要做流程管理，第一反应就是给销售套规矩。填不完的跟进记录，数不清的阶段审批，连跟客户吃了多少钱的饭都要写清楚报销理由。太蠢了。
我见过不少年营收过亿的ToB公司，把销售流程拆成了从初步接触到回款的12个节点，每个节点要上传至少3份证明材料，光填这些的时间，够销售多跑两个客户了。
销售不是傻子，他们心里算得门清——填这些东西对自己拿单有什么用？无非是给老板做监控用的。所以很多公司的CRM系统最后变成了销售的负担，随便编两句跟进记录应付了事，老板坐在办公室里看着满屏的流程节点，以为一切尽在掌握，其实底下的销售早就把真实的跟进情况藏起来了。
真正的流程，是帮销售踩坑的导航
大客户销售流程的核心，从来不是管控销售，而是把散落在单个销售脑子里的拿单经验，变成整个团队都能复用的动作。
说白了，就是让刚入行的销售，也能避开那些老销售踩过无数次的坑。
大半的丢单，都是死在你以为的“自己人”其实说了不算上。很多销售对接了一个跟自己聊得特别投机的客户对接人，就觉得这个单稳了，天天跟人家吃饭喝茶，压根没去了解客户内部到底是谁拍板，谁管预算，谁是技术层面的把关人，谁是实际用了产品要背锅的部门负责人。
之前接触过一家做企业SaaS的公司，之前丢单情况一直不太理想，后来在流程里加了一个强制要求：所有超过50万的订单，进入方案提交阶段之前，必须梳理清楚客户的完整决策链，每个角色的立场、核心痛点、和对接人的关系都要写清楚，不能只留一个联系人的信息。跑了半年，丢单情况好了很多。
这个流程不是为了给销售添麻烦，是帮他把可能漏掉的风险提前揪出来。比如你对接的那个跟你聊得好的人，其实只是个负责执行的专员，他根本没有否决权，甚至连把你的方案递到决策人手里的权力都没有，你不提前摸清楚，最后怎么死的都不知道，对吧？
别把流程做成一成不变的死规矩
不过话说回来，很多公司做流程容易走极端，觉得既然是流程，就必须一步一步走，不能跳。大客户销售哪有那么顺的？有时候客户是行业里的熟人，主动找上门来，已经明确要解决的问题，甚至已经跟同行对比过好几轮了，你还要求人家从初步接触的节点开始填跟进记录，这不纯粹瞎折腾吗？
我见过特别离谱的一家公司，要求销售每跟客户通一次电话，必须在24小时内把通话录音上传到系统，不然就算考勤异常。结果呢？销售跟客户打电话的时候都不敢说实在话，怕录音被老板挑错，反而把好好的关系搞僵了。
流程要管的是关键风险，不是所有动作。什么是关键风险？比如报价的审批权限，不能销售随便给个五折折扣把单签了，最后公司赚不到钱还亏了服务成本；比如合同的合规条款，不能随便承诺超出服务范围的内容，最后交付的时候出问题；比如回款的跟进节点，不能等货都发出去了，才想起客户还没付预付款。这些是必须卡死的，至于销售是先跟技术部门对接还是先跟采购对接，是先给客户做演示还是先去现场调研，你管那么多干嘛？
很多老板跟我抱怨，说自己公司的销售全靠几个老业务员撑着，一旦人走了，客户就跟着没了。其实问题从来不在销售身上，是你没有把这些老销售脑子里的拿单逻辑，变成可落地的流程。不用一下子搞出几十页的流程手册，先把最核心的两个节点卡死：超过一定金额的单，必须做决策链梳理；超出权限的报价，必须走审批。先跑三个月，看看丢单的情况有没有好转，再慢慢补其他的环节。
作者|商讯
排版|商讯
审核|安然