上周陪一个做家居品牌的朋友开周会，运营部说要做的新人礼包活动，产品部说排期到下个月了，增长岗的人站在中间，两边都不讨好。
会开了俩小时。
啥结论没有。
散会的时候他蹲在走廊抽烟，说自己都快成公司的出气筒了。
这种事太常见了。很多人以为增长团队就是拉新搞活动的，只要创意够好就能出结果，其实根本不是。卡壳的从来不是创意，是协作的机制没搭对。
别把协作当“传话游戏”
很多公司的增长岗，本质上就是夹在产品、运营、市场中间的传声筒。
要做个活动，先找运营要用户名单，再找产品要弹窗位，再找设计要物料。哪个环节慢了，最后锅都是增长的。
说起来真的气。我见过特别离谱的一个团队，增长专员为了等一个弹窗位的排期，整整追了产品组三个人，最后活动上线的时候，热点都凉透了。
很多人觉得协作难，是因为大家立场不一样。产品要稳定性，不想随便改代码；运营要转化，恨不得每个入口都放弹窗；市场要曝光，不管用户会不会嫌烦。以前大家的解决办法是开更多的会，拉更多的群，最后反而更乱。
其实问题根本不是人不好沟通，是没有把“模糊的责任”变成“具体的约定”。
不要说“产品部配合增长活动”，要明确说“每次活动的弹窗位排期，产品部需要在收到需求后的2个工作日内反馈可上线时间，逾期默认排在当周的非核心版本迭代里”。
就这么点小事，写进大家都能看到的协作手册里，比开十次协调会有用。
增长岗的KPI，不该是自己扛的数字
很多公司给增长岗定的KPI，就是“这个月拉新多少，转化提升多少”。
但他手里没有资源，怎么扛？
之前接触过的一个美妆团队，之前的增长KPI都是增长负责人自己扛，每次到月底完不成，就到处求其他部门帮忙。人家也没义务，毕竟人家的KPI又没挂钩。
后来他们改了机制，把增长的核心指标，拆成和每个协作部门绑定的小指标：比如产品部的指标里加“活动版本的上线及时率”，运营部加“活动用户的触达打开率”，设计部加“活动物料的交付及时率”，最后整体的增长结果，大家都能分对应的绩效。
改了之后，再也没人追在屁股后面要资源了。大家主动会来问，这个月的增长目标是什么，我们这边能怎么配合。
说实话，这招真的狠，但有用。
没人愿意当拖油瓶。
就这么简单。
很多时候你觉得跨部门沟通累，不是因为对方故意刁难，是你从一开始就没把对方的利益和这件事绑在一起，人家凭什么要把你的优先级，排在自己的工作前面？
别把“敏捷”搞成“乱炖”
很多公司一听增长要快速试错，就把以前的流程全扔了。
增长岗想做啥就做啥，今天改个按钮，明天加个弹窗，最后用户烦了，数据掉了，又开始怪增长乱搞。
真正的协作机制，不是没有规则，是把规则缩到最小。
所有的增长测试，只要不涉及核心交易链路，不需要走完整的版本审批，增长团队可以自己决定上线，但必须在上线前同步给所有相关部门，每周做一次测试结果的同步会。
这样既保证了试错的速度，也不会让其他部门一脸懵逼，不知道线上突然冒出来的活动是啥。
还有个小提醒。
别搞那种超过10个人的增长群。
真的，人多了根本没人说话，有问题直接找对应的接口人就行。
很多人觉得增长团队的协作机制，是要做多么复杂的制度，其实根本不是。你仔细捋捋就会发现，所有卡壳的地方，都是因为“没说清楚”：谁来做，做多久，做好了有什么好处，做不好有什么影响。
就这四件事。
上周再碰到那个做家居品牌的朋友，说他们现在把之前的跨部门周会改成了15分钟的站会，每个人只说三件事：上周做了啥，这周要做啥，需要谁配合。现在活动上线的速度，比之前快了不少。
就这么点事。
但很多公司就是没做。
作者|商讯
排版|商讯
审核|知知